【初級管理職必見】なぜ、期待していた部下ほど辞めていくのか
☑管理職1年目
☑期待している部下には厳しく接している
☑パワハラが怖くて部下に厳しくできない
最近、部下が急に辞めると言い出して正直ショックでした…期待していたから仕事も厳しく見ていたつもりだったんですが。
それはつらいですね。実は同じ悩みを持つ初級管理職の方はとても多いです。もしかすると、それはあなたの性格や指導力の問題ではないかもしれません。
え、そうなんですか。自分の接し方が間違っていたのかと思っていて。
多くの場合、問題は育成の考え方や前提が整理されていないことにあります。今回はその構造を一緒に整理していきましょう。
- 期待と厳しさは伝え方次第で逆効果
- 部下は目標の有無で接し方を変える
- 叱るほめる以前に育成の前提整理
- 育成経験はキャリアアップの武器に
- 管理職の成長はチーム設計力で決まる
期待して育てたはずなのに、なぜ辞めるのか
管理職になって最初に直面しやすい壁が、部下の退職です。自分なりに考え、期待し、育ててきたつもりなのに辞められると、自信を失いかねません。
本章では、なぜ期待していた部下ほど辞めやすいのか、その背景を整理します。
（1）期待して任せた結果、突然の退職
ある日、部下から突然の退職相談を受けます。
理由は一身上の都合やキャリアを考え直したなど、はっきりしないものが多いでしょう。
上司としては、むしろ期待していたからこそ仕事を任せ、基準も厳しくしてきたはずです。
成長してほしいという思いがあったからこそ、指摘も増えていたかもしれません。
それでも現実として、部下は去っていきます。
この出来事が一度きりなら偶然かもしれませんが、続く場合は育成の構造に原因がある可能性が高いです。
（2）厳しさが期待として伝わらない理由
初級管理職が陥りやすい思い込みに、期待しているから厳しくしているという考えがあります。
しかし、その期待は言葉にされているでしょうか。
- どんな役割を期待しているのか
- どこまでできれば合格なのか
- いつ頃までに何を身につけてほしいのか
これらが共有されないまま結果だけを求められると、部下はなぜ叱られているのか分からなくなります。
これは世代や性格の問題ではなく、コミュニケーション設計の問題です。
（3）辞めるのは弱さではなく、設計不足
最近の若手は打たれ弱いと感じることもあるでしょう。
しかし、部下が定着しないチームには共通点があります。
- 育成が上司の感覚任せになっている
- 評価基準が曖昧で、成長の道筋が見えない
- 仕事の意味や期待が共有されていない
この状態では、育つ前に心が折れてしまいます。
これは管理職としての失敗ではなく、学び直すべきポイントです。
ほめる・叱るの前に整理すべき育成の軸
育成の話になると、ほめるべきか叱るべきかという議論になりがちです。しかし、その前に整理しなければならない大切な軸があります。
本章では、部下の目標の有無という視点から、接し方の考え方を解説します。
（1）目標がある部下には厳しさが必要
目標が明確な部下は、自分がどこを目指しているか理解しています。
そのため、指摘や厳しいフィードバックを成長の材料として受け取れます。
このタイプの部下には、遠慮のない指導が必要です。
目標に対して何が足りないのかを具体的に示すことで、成長スピードは一気に上がります。
厳しさは信頼とセットであれば、離職の原因にはなりません。
（2）目標がない部下に厳しさは逆効果
一方で、まだ目標が定まっていない部下に同じ接し方をするとどうなるでしょうか。
- なぜ怒られているのか分からない
- ゴールが見えない
- 自分は向いていないのではないかと感じ始める
その結果、静かにモチベーションが下がり、ある日突然辞めてしまうことがあります。
このタイプには、今やっていることは間違っていないという安心感と、成長の方向性を示すことが必要です。
（3）接し方のズレが離職を生む
問題は厳しさそのものではありません。
部下の状態と、上司の接し方が合っていないことです。
目標がない人に、目標前提の指導をする。
目標がある人に、当たり障りのない称賛だけで済ませる。
このズレが続くと、信頼関係は崩れます。
とりあえずほめる、何も言わないという対応は、育成の放棄に近い行為です。
育成経験はあなた自身のキャリアを強くする
人材育成は会社のためだけの仕事ではありません。実は、管理職としての市場価値を高める重要な経験でもあります。
本章では、育成経験を自分のキャリアにつなげる視点を整理します。
（1）人を育てられる管理職は希少
転職市場や社内評価で高く評価される管理職には共通点があります。
それは、人を育てた経験を語れることです。
プレイヤーとして優秀な人は多くいますが、人を成長させ、チームとして成果を出せる人は限られています。
育成に悩んだ経験そのものが、あなたの強みになります。
（2）会社の目標と部下の成長をつなぐ
優れた管理職は、会社の目標と部下の成長を切り離しません。
会社がどこを目指しているのか。
その中で、この部下はどんな役割を担い、どう成長できるのか。
これを言葉にして伝えることで、指摘や厳しさは期待として受け取られるようになります。
（3）成長が当たり前のチームをつくる
成長するチームには共通する条件があります。
- 目的が共有されている
- 成長できる実感がある
- 日常的に対話が行われている
この3つがそろうと、人は辞めにくくなり、成果も安定します。
育成は感情論ではなく、設計と経験の積み重ねです。
育成の悩みを、管理職としての成長に変える
部下が辞める経験は、初級管理職にとって大きな痛みです。
しかし、その原因を部下や世代の問題にしてしまうと、同じ壁に何度もぶつかります。
大切なのは、期待の伝え方、目標の有無に応じた接し方、育成の前提を整理することです。
人を育てる経験は、あなた自身のスキルアップと次のキャリアに直結します。
まずは自分の育成スタイルを振り返ることから始めてみてください。
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